Fuente:  Juan Herbera    /Blog Desde la Taquilla

Si Netflix revolucionó el mundo de la televisión tradicional con su modelo de negocio basado inicialmente en el envío a domicilio del DVD más la opción de consumir contenidos vía streaming a cambio de una tarifa mensual muy asequible, y tras haberse convertido en uno de los operadores más respetados y aclamados por algunas de las series originales producidas por ellos mismos (House of Cards, The Orange is the new black son las más reconocidas) desde hace unos meses ha puesto en alerta al sector cinematográfico al anunciar un acuerdo con Imax y The Weinstein Company para estrenar de forma simultánea, en salas y en su plataforma, Crouching Tiger Hidden Dragon: The green legend, la secuela de la exitosa Tigre y Dragón dirigida por Ang Lee en el año 2000.

El pasado 18 de noviembre Patrick Corcoran, vicepresidente y director de comunicación de la NATO (la patronal de la exhibición norteamericana), publicaba un artículo enBoxOffice.com en el que respondía a los argumentos de Ted Sarandos, director de contendios de Netflix, quien defendía la política comercial de su compañía y acusaba a la exhibición de estar anclada en viejos modelos. El titular es toda una declaración de intenciones: Netflix y el mito de la innovación: el estreno simultáneo es un castillo de naipes(jugando en este caso con el nombre de la serie estrella de la plataforma on-line, House of cards). Para quienes no opten por la versión original allá va mi traducción:

Netflix logró llamar la atención por sí misma justo antes de comunicar sus beneficios del tercer cuatrimestre de 2014 al anunciar un acuerdo con Imax y The Weinstein Company para estrenar Crouching Tiger Hidden Dragon: The Green Legend, una secuela del exito del año 2000 que logró recaudar $128 millones, simultáneamente en pantallas Imax y en streaming en Netflix. De forma nada sorprendente, los exhibidores respondieron con todo menos con entusiasmo, con los mayores circuitos locales e internacionales anunciando que no tenían intención de programar un título estrenado simultáneamente con los hogares.

El máximo responsabel de contenidos de Netflix, Ted Sarandos, continuó propagando el plan, atacando a los exhibidores por no moverse frente al avance de la “innovación”.

“La distribución cinematográfica está bastante anclada en viejos modelos. Muchos de los modelos que los exhibidores mantienen están desfasados”, afirmó en la quinta cumbre anual Estados Unidos/China del 5 de noviembre. “Necesitamos dejar de distinguir la experiencia por el acceso. Muchas películas son tan buenas, si no mejores, vistas en casa”.

Este es un viejo estribillo de Sarandos, quien un año antes dijo en el Film Independent Forum, “los exhibidores sofocan este tipo de innovación en cada ocasión. La razón por la que nosotros debemos entrar en ese terreno y estrenar algunas grandes películas por nuestra cuenta de esta forma es porque me temo que los exhibidores tratan de estrangular la innovación y la distribución; no solo van a acabar con los cines; podrían acabar con las películas”.

El presidente de la NATO, John Fithian, contraatacó rápidamente. “Los servicios de subscripción de películas y alquileres baratos acabaron con el negocio del DVD, y ahora Sarandos quiere acabar con el cine también”, dijo. “El único negocio que se beneficiaría de un estreno simultáneo con Netflix es el de Netflix. Si Hollywood hiciese lo que Sarandos sugiere, pocas películas quedarían para los clientes de Netflix o para alguien más. No tiene ningún sentido comercial acelerar el estreno del valor más bajo de la cadena”.

Sarandos dio marcha atrás rápidamente, diciendo en el Bloomberg Tribeca Film Festival Business of Entertainment Breakfast unos días más tarde, “Yo no estaba pidiendo estrenos simultáneos con Netflix. Sólo pedía acercar las ventanas a lo que quiere el consumidor. Creo que hay un mejor negocio dando a la gente lo que quiere en vez de crear una distancia artificial entre el producto y el consumidor”.

Lo siento, no lo siento.

Hemos obviado en numerosas ocasiones las diferentes falacias inherentes al modelo de negocio del estreno simultáneo. Películas como Margin Call, Arbitrage (El fraude) yBachelorette (Despedida de soltera), promocionadas como ejemplos exitosos del modelo a nivel doméstico, tuvieron un muy pobre comportamiento en las salas norteamericanas comparando con su resultado internacionalmente. El distribuidor de Arbitrage reivindica que no hubo canibalización de los ingresos cinematográficos porque las audiencias de los cines son distintas de las de los hogares, citando encuestas según las cuales el 90% de los que asisten al cine desconocían que la película estaba también disponible en DVD. Un modelo de negocio basado en la ignorancia del consumidor no inspira confianza.

Más recientemente Snowpiercer, estrenada en VOD en su tercera semana de estreno en los cines, cayó un 37% a pesar de incrementar su número de pantallas en más de un 42%. A la inversa, Boyhood, con un estreno tradicional por fases (arrancó en cinco salas, luego pasó a 34, después estuvo en 107 en su tercera semana) aumentó de 107 a 310 pantallas en su cuarto fin de semana (189% de incremento) y los ingresos crecieron un 36%. Además, Boyhood superó a Snowpiercer (en su tercera semana de expansión) con algunas pantallas menos ($1,68 millones frente a 630.000$). Tras siete semanas en cartel,Boyhood había cuadriplicado la recaudación en cines de Snowpiercer en nueve semanas.

Curiosamente, uno de los productores de Boyhood, John Sloss, cargó contra los exhibidores en la conferencia Produced By: New York diciendo, “los verdaderos criminales aquí son los exhibidores. Estamos creando malos hábitos. No creo que la gente robe contenidos porque quieren contenidos gratis. Sólo lo quieren cuándo y dónde ellos lo quieren”.

A partir de aquí, Patrick Corcoran pasa al ataque, a un ataque frontal contra Netflix y sus propuestas. Y le augura un futuro incierto, financieramente hablando, a la vista de la competencia que el sector del streaming está viendo llegar. Eso lo podréis ver en el post del próximo lunes.

Veíamos la semana pasada como Patrick Corcoran, vicepresidente y director de comunicación de la patronal de los exhibidores norteamericanos, la NATO, argumentaba en contra de la política de estrenos simultáneos en cine e internet que apadrina Netflix con su acuerdo para llevar a salas Imax y a su plataforma Crouching Tiger Hidden Dragon: The Green Legend. Lo hacía desde BoxOffice.com con el artículo titulado Netflix y el mito de la innovación: el estreno simultáneo es un castillo de naipes.

En la primera parte de su reflexión Corcoran reproducía declaraciones de Ted Sarandos (Netflix) atacando a los exhibidores por refugiarse en lo que él considera modelos obsoletos y contrarios a la innovación y la respuesta recibida del presidente de los exhibidores, John Fithian. Acababa el artículo de la semana pasada con ejemplos prácticos de estrenos simultáneos cine/internet en los que, según Corcoran, se había dejado de ingresar dinero de las salas por culpa de esa apuesta innovadora. Lo que viene a continuación es una carga frontal en toda regla. El inicio del articulo de hoy se refiere a una afirmación de un productor que se quejaba de la política de estrenos de los cines y defendía que los consumidores exigiesen inmediatez y disponibilidad máxima a la hora de acceder a los contenidos:

Esto es, también, un mito. El principal indicador de la piratería es, de hecho, la disponibilidad. Las descargas ilegales de películas alcanzan su máximo en internet casi tan pronto como las películas llegan a los cines y luego van despareciendo, reproduciendo los descensos semanales en entradas en el estreno cinematográfico hasta que son casi imperceptibles. Vuelven a crecer de nuevo la semana antes del estreno en formato doméstico cuando un DVD o dos caen del camión entre el almacén y los comercios, lo que de nuevo genera disponibilidad legal y popularidad.

El argumento para el estreno simultáneo en su conjunto está fundado en la mala fe, datos de mala calidad y contabilidad misteriosa. John Sloss (productor de Boyhood) agitó a la industria con su llamada a la transparencia en la comunicación de los ingresos del VOD. Ha pasado demasiado tiempo sin que esa llamada haya sido atendida. Netflix ni tan siquiera facilita datos de audencia por título a sus propios accionistas.

Y, francamente, no pienso que Ted Sarandos se crea sus propios argumentos. Si verdaderamente creyese que la exclusividad es una maldición, “creando una distancia artificial entre el producto y el consumidor” pondría House of Cards y Orange is the new black en Hulu, Vudu, Redbox, Amazon Prime, VOD por cable y cerca de la caja de salida en Walmart. Pero no lo hace.

¿Y por qué no? Porque la exclusividad importa. La exclusividad funciona. Porque Netflix necesita ofrecer a sus suscriptores algo que no ofrezcan sus competidores para retenerles como abonados y para convencerles de que están consiguiendo algo de valor que no podrían obtener del creciente número de competidores.

En realidad solo hay dos cosas que importan de cara al resultado final de Netflix: el coste de adquisición y entrega del contenido y los ingresos por suscripción. La importancia de mantener los costes bajos llevaron al mayor paso en falso de Netflix con sus consumidores cuando trataron de separar el negocio del envío postal del DVD del negocio del streaming. Le cuesta bastante más a Netflix el envío de ida y vuelta del DVD en cada transacción que lo que le cuesta ponerlo a disposición en internet, pero los abonados se rebelaron ante lo que percibieron como un intento de imponer un incremento del precio próximo al 100% a aquellos que deseaban recibir su contenido de las dos formas. La compañía tuvo que recular, no solo fallando en la contención de costes, sino perdiendo también gran parte de su buena voluntad y un importante número de suscriptores.

Y los costes siguen creciendo. Netfilx ya no es el único operador en streaming, los estudios han empezado a prestar mucha atención a los ingresos potenciales de ese espacio, y Netflix ya no se contenta con esperar al final de la lista de las ventanas domésticas. Esto supone competir con más competidores por contenido de primer nivel, el que permite hacer crecer el número de abonados y mantenerlos satisfechos; sus costes por contenido sólo irán hacia arriba. Al mismo tiempo, los proveedores de servicio de internet están presionando a Netflix para que pague más dinero para garantizar conexiones más rápidas a sus sistemas. Adicionalmente, Netflix está gastando grandes sumas en instalarse en mercados internacionales.

Simultáneamente, la compañía se enfrenta a una ralentización en el crecimiento de abonados en los Estados Unidos. Algunos analistas citan un aumento del precio para nuevos suscriptores como una razón para ese freno. Las tarifas de los abonados actuales subirán posteriormente. Con 36 millones de suscriptores estadounidenses, el mercado doméstico se está quedando sin margen de crecimiento, y la aceptación del consumidor de aumentos de precio será crñitica para el incremento de ingresos.

Ciertamente Netflix revolucionó el mercado con la entrega a domicilio de los DVD y, más tarde, con el streaming on-demand (de todo lo que Netflix tuviese derechos de streaming). Pero su ventaja como primer operador tiene fecha de caducidad. Los canales premium por cable empiezan a merodear por el espacio del streaming y, como Netflix, tendrán una mezcla de contenido exclusivo generado por ellos mismos así como contenido exclusivo licenciado, y van a tener que competir por ello.

Los consumidores tienen una cantidad limitada de dinero para gastar en el entretenimiento doméstico, por lo que las suscripciones a bajo coste como Netflix y alquileres baratos como Redbox despegaron en primer lugar. Los consumidores tienen también acceso a una enorme variedad de entretenimiento gratuito gracias a las conexiones de banda ancha que ya pagan por acceder a Netflix. Quizás esa conexión está también vinculada a servicios por cable, y eso también cuesta dinero. Hay un techo en lo que se puede obtener del consumidor doméstico por servicios varios, y Netflix está empezando a tener una visión muy cercana de ello.

Quizás por ello Ted Sarandos sigue hablando tan alto sobre los cines. Evita que la industria se fije demasiado en las cartas de las que Netflix dispone en la actualidad.

O sencillamente envidia nuestro modelo de negocio.

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