El Blog de Juan Herbera  sigue realizando los mas acertados comentarios de un negocio en cambio. 

Tras unas cuantas semanas centrado en la realidad del mercado local vuelvo a poner la antena en la prensa norteamericana y me hago eco de un artículo publicado por Nelson Granados en la edición digital de Forbes el pasado día 15 de mayo. Su titular es muy ilustrativo del contenido que le sigue: ¿Deberían los estudios de Hollywood sostener o interrumpir? La respuesta es sí a ambos. Como en ocasiones anteriores remito a quienes así lo deseen a la versión original haciendo click aquí; para los demás, paso a reproducir los más destacado traducido al castellano.

Un tema importante en el Hollywood IT Summit de ayer en Los Angeles fue cómo los estudios deben responder cuando la ruptura digital golpea de frente sus modelos de negocio. Los estudios de Hollywood Disney, Fox, Universal, Paramount, Warner Bros., Sony y otros afrontan ese dilema ahora probablemente más que nunca en el pasado.

El digital es actualmente la plataforma común para la producción de películas y televisión. La distribución de contenidos está cambiando también dramáticamente como consecuencia de Internet y la distribución móvil. Y, por si fuera poco, los consumidores exigen cada vez más contenido en los dispositivos móviles para verlo sobre la marcha.

El dilema para los ejecutivos de empresas líderes y establecidas en todos los sectores es similar y abrumador. Es un ejercicio de equilibrio para sostener operaciones por valor de billones de dólares mientras dan respuesta a la revolución tecnológica. Hay múltiples puntos de vista y trabajos que pueden informar a los ejecutivos sobre cómo hacer malabares con estas dos bolas pero, según mi investigación, dará igual cual de ellas se elija porque el cuadro resultante no será bonito: la tecnología puede hacer vulnerables mercados existentes haciendo que no sean atractivos para ser atacados por los rupturistas pero si difíciles de defender. Con el cambio de siglo Clay Chrinstensen y Michael Raynor llamaron mucho la atención sobre el problema con el que ahora ya es un libro clásico, The Innovator’s dilemma.

La disrupción en las industrias del cine y la televisión es particularmente intensa como consecuencia de la velocidad con que sucede la transformación. En el Hollywood IT Summit varios conferenciantes hicieron hincapié en esa velocidad de la transformación. Dean Hallet, vicepresidente ejecutivo de Operaciones y Estrategia así como Director Financiero de 20th Century Fox, puso en marcha la cumbre con una sensación de urgencia en relación al ritmo en que suceden las disrupciones: “Ahora tenemos cambios, según parece, cada semana. Algo nuevo está pasando, algún nuevo modelo de negocio, y nosotros tenemos que hacer algo…”. Eddie Drake, vicepresidente de Operaciones y Tecnología en Walt Disney Studios, incidió en cómo el terreno competitivo para los estudios está cambiando con el digital: “Una de las cosas que hemos aprendido con servicios de suscripción de películas como Netflix es que, cuando el dinero y la audiencia son algo fijo, el tiempo se convierte en tu nueva moneda. El tiempo es dinero, y atrapar al aficionado (al fan) se convierte en tu nuevo campo de batalla”.

Así pues, dada esta velocidad en el cambio, Hallet señalaba que realmente no hay alternativa por lo que se debe, simultáneamente, mantener y desbaratar, como un malabarista de las bolas (nótese el grado de dificultad: el malabarista hace sus juegos ¡mientras sigue corriendo!). En primer lugar, describió cómo los consumidores ven hoy los contenidos de forma diferente, lo que ha supuesto una ruptura con la tradicional ventaja competitiva de los estudios: contenido de formato corto, videos en Vine, YouTube o, simplemente, sentados en casa dándose un atracón al visionar una temporada completa de una serie de televisión. En este sentido Hallet sugirió que la clave para los estudios de Hollywood es, en efecto, un ejercicio de equilibrio: “Estamos tratando de hacer todo lo que podemos para ser más flexibles y dar a la gente lo que ellos quieren. Al mismo tiempo, no nos quedamos con multimillonarias fuentes de ingresos y nos las cargamos solo porque todo el mundo dice que deberíamos olvidar el pasado. Por tanto, tratamos de ser muy estratégicos a la hora de ser disruptivos con nosotros mismos antes de que todo el mundo lo sea con nosotros”.

Este es el reto que afrontan los ejecutivos en muchas industrias. John Mooney, colega, profesor de sistemas da la información y experto en la intersección entre tecnologías de la información y estrategia, me recordaba lo que Jack Welch hizo en General Electric (GE) a finales de los años 90 cuano Internet apareció con una fuerza disruptiva. En vez de mandar al desguace su estrategia empresarial, GE implementó un plan llamadodestroyyourbusiness.com (destrozatunegocio.com), en el cual cada unidad de negocio tenía que inventar una start-up (empresa nueva que partiese de cero) con el objetivo de cargarse la compañía de la que se resposabilizaba al tiempo que debía ejecutar el correspondiente ataque preventivo para estar al día con la tecnología. Este plan se ha convertido, desde entonces, en parte de la cultura de la innovación de la organización. Hoy en día, GE está al frente del desarrollo del “Internet industrial” que permitirá disrupciones significativas en el mundo de los transportes, la logística, la energía y la salud, entre otros sectores.

El reto para los estudios es llegar a un plan similar en un entorno tecnológico incluso más dinámico y rápidamente cambiante. No suena a sencillo, pero con la ruptura total sucediendo en la industria no me imagino una supervivencia a largo plazo que no sea una carrera malabarista de mantener y desbaratar.

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